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Notre cerveau au travail : une autre perspective sur le management

( Articles Activiion Coaching du 21 janvier 2020 )


Neurosciences_Activision

Dans un article publié dans l’Harvard Business Review de Juillet-Aout 2013(1), Adam Waytz et Malia Mason(2) montrent comment les dernières découvertes en neurosciences sur notre cerveau au travail nous ouvrent de nouvelles perspectives en matière de management. Il est temps de se débarrasser des approches conventionnelles sur nos prises de décisions, nos processus d’innovation, nos sources de motivations et même nos façons de travailler. Grace aux avancées technologiques en matière d’IRM, les neuroscientifiques ont découvert la présence de « réseaux » cérébraux qui influencent fortement nos activités. L’article se focalise sur quatre réseaux majeurs qui ont un impact managérial d’importance: le réseau par défaut(3), le réseau de recompense(4), le réseau affectif (5), Le réseau de contrôle (6).


1/Le réseau par défaut : instigateur d’innovation … à condition d’avoir du temps vide sans aucune activité!

Notre cerveau n’est jamais inactif ! Même au repos, en apparence concentrée sur rien de spécial, un de nos réseaux cérébraux reste toujours activé : le réseau dit « par défaut ». Il traite en permanence toute sorte d’informations internes (emmagasinées jusqu’alors) et externes (en provenance de nos stimuli sensoriels). Ce réseau prend en charge la libre-association d’idées et la création d’images ou de concepts abstraits et joue un rôle majeur dans la capacité de transcendance et de vision, donc dans l’aptitude à créer et à produire des innovations non prévisibles ou dites de rupture. Les 20% alloués par Google à ses salariés pour du temps libre en sont-ils une bonne application ? Oui, … à condition que ce temps soit effectivement utilisé à ne rien A expérimenter pour favoriser l’émergence d’un prochain Eureka !

En synthèse, une condition de son bon fonctionnement est l’aménagement d’un espace-temps sans activité aucune et avec un vrai détachement de tout contexte…


2/Le réseau de récompense et la motivation : notre baromètre interne du bonheur… Pour le stimuler, rien de mieux que l’apprentissage et la curiosité

Les neuroscientifiques ont démontré qu’il existe un autre réseau cérébral qui fonctionne comme une sorte de baromètre de bonheur interne[7]. Les chercheurs avaient déjà observé les réponses de plaisir du cerveau face à certains stimuli agréables d’ordre physique (nourriture,). Les recherches actuelles ont mis en évidence un ensemble de réponses très sophistiquées face à des stimuli autres que physiques. Une étude a démontré comment ce « réseau de récompense » réagissait face à différents types de motivation : l’équité et la curiosité sont les facteurs qui provoquent sa stimulation maximale. Il s’est avéré très sensible à tous les défis liés à l’apprentissage, ce sans besoin d’autres formes de récompense… voire l’inverse ! Le fait d’ajouter un aspect monétaire lors de l’acquisition d’un savoir serait même démotivant ! A retenir: une culture managériale visant à stimuler l’apprentissage et la curiosité serait donc des plus motivantes et engageantes…


3/Le réseau affectif ou l’impact de l’intuition dans les prises de décision

Si le rôle de l’émotion dans la prise de décision est un acquis des neurosciences depuis longtemps, le fonctionnement de ce mécanisme n’a été mis en évidence que très récemment. C’est le réseau affectif qui « trace » tous les choix, événements ou personnes qui se présentent à nous et « tagge » systématiquement les émotions associées. Ainsi, à chaque expérience similaire, il retrouve de manière réflexe le « tag » émotionnel correspondant, sans aucune interférence analytique. Cette capacité à court-circuiter notre rationalité est clé car cette réaction émotionnelle peut aussi bien être inadaptée ou disproportionnée par rapport au présent ou constituer un véritable signal d’alarme à écouter absolument (surtout dans les situations avec une prise de risque). Voilà un vrai défi pour les leaders : apprendre à comprendre leurs intuitions émotionnelles, en apprivoiser l’impact et s’en servir pour de meilleures décisions…



4/Le réseau de contrôle et la détermination de buts à atteindre

Le réseau de contrôle opère de manière diamétralement opposée au réseau par défaut, il s’assure de la connexion avec la réalité et arbitre en permanence l’allocation des ressources vitales. Sa « mission » est de garantir à la fois la satisfaction des besoins fondamentaux à court terme et celle des objectifs à moyen terme. Il évalue donc en permanence l’activité des trois autres réseaux et veille à ce que le détachement induit par la mise en marche du réseau par défaut ne dure pas trop longtemps pour ne pas amener à une dangereuse déconnexion du réel, de même il régule l’activité du réseau émotionnel. Enfin, il permet la priorisation de nos activités au vu de nos buts et agit en « guide protecteur » dans un monde complexe et imprévisible. La sur-sollicitation actuelle dans le travail (mails, multi-activités,) présente un risque réel de « surchauffe » pour ce réseau avec pour conséquence l’incapacité à fixer des priorités réalistes et à se déconnecter de tâches sans réelle importance. Un des enseignements pour les leaders est la nécessité de limiter le nombre d’objectifs attribués à eux-mêmes et à leurs collaborateurs sous peine de conduire leur organisation à la dispersion et l’épuisement.

Les progrès constants de neurosciences et des nouvelles méthodes d’investigation du cerveau depuis les années 2000 ont réellement ouvert de nouveaux champs de recherche et déjà permis des découvertes très éclairantes pour les managers. Les neuroscientifiques s’attachent désormais à mieux comprendre comment des fonctions telles que la prise de décision, le contrôle de la pensée ou le rôle des émotions peuvent évoluer au cours de la vie et selon quelles circonstances. Des retombées prometteuses sont attendues et confirment l’intérêt d’un dialogue constant entre la science et le monde des affaires.


(1) Titre original: Your Brain at work – What a new approach in neuroscience can teach us about management Harvard Business Review- July August 2013

(2) Adam Waytz, rofesseur de management – Kellog University) et Malia Mason Professeur -Columbia Business School et membre du programme postdoctoral en neurosciences – Harvard Medical School)

(3) « Default network»

(4) « Reward network»

(5) «Affect network»

(6) «Control network»

(7) « Hedonometer » d’après les travaux de Peter Dodds and Chris Danforth, University of Vermont

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